April 26, 2007
Back to the Basic
火曜日に予定していた私の担当するプロジェクトの進捗会議が今日にずれ込んだので、今日は私の同僚が担当している2つのプロジェクトのキックオフと、私が担当している新しいプロジェクトのキックオフ、そして開始してから2年近くになろうとしているプロジェクトの四半期進捗会議があり、なんと3つのプロジェクトのキックオフと1つのプロジェクトの進捗会議という、とんでもないことになりました。これらのプロジェクト、全てに「革新」という言葉がつくのですが、今の弊社の状況を見ていると、急拡大に依るミドルマネージメントの人材不足でTOPの思想と現場・現実の乖離が大きくなってきており、製造業の基本であるQCD（Quality Cost Delivery）が危うくなっております。従って、今は「革新」よりも「Back to the Basic」で基礎を固め直す時なのではと思うのですが（少なくても、弊社に在籍している日本人4人の考え方は全て同じ）、TOPは聞く耳持たないし、ネコの首に鈴を付けるのは（TOPに提言するのは）、それこそクビを覚悟することが必要かも（笑）。
歴史的和解（笑）の談笑でも感じられましたが、あまりにも多い「革新」活動にて、現場は疲れ切っている様相です。。。さぁって、明日は決戦です（何でしょう？ 爆）。
Comments
むぎたです:
トム様
お疲れ様です。昨日のプログでボスが退任されるとの事。なにやら大変そうですね。
急拡大に依るミドルマネージメントの人材不足というのは良くあります。それでＴＯＰと乖離が起きると、革新とかのスローガンに走るようになります。ワンマンな経営者に多いことです
これに対する処方箋は・・・・・・
１．経営コンサルタントをつかう
学歴の高い博士号を持っているような高名なコンサルタントに指摘してもらう。ワンマン経営者の学校の先輩が一番のぞましい
２．危機的状況に至るまでまち、カウンタープランを暖めておく
赤字部門の切り離し、いわゆるリストラを断行することになりますが・・・・・
３．誰もが手を出さないプロジェクトを
ひとつだけ立ち上げ、黒字化を図る
そして人材を密かに育成する。
私はこれをやりました。当時半導体製造装置の組み立て請負をしている会社にいたのですが、赤字部門の精密研磨（ナノレベル研磨）の収益分岐と技術、生産コストを徹底的に計算してオーナを口説いて、予算を分捕り、３ヵ月後に黒字化。赤字の原因は
、部課長（ミドルマネージメント）が能力不足な人材ばっかりでなんにもしないばかりか、足ばっかり引っ張って先に進まない。赤字とか、組織の腐り方は中堅管理職が大抵問題です。
お疲れ様です。昨日のプログでボスが退任されるとの事。なにやら大変そうですね。
急拡大に依るミドルマネージメントの人材不足というのは良くあります。それでＴＯＰと乖離が起きると、革新とかのスローガンに走るようになります。ワンマンな経営者に多いことです
これに対する処方箋は・・・・・・
１．経営コンサルタントをつかう
学歴の高い博士号を持っているような高名なコンサルタントに指摘してもらう。ワンマン経営者の学校の先輩が一番のぞましい
２．危機的状況に至るまでまち、カウンタープランを暖めておく
赤字部門の切り離し、いわゆるリストラを断行することになりますが・・・・・
３．誰もが手を出さないプロジェクトを
ひとつだけ立ち上げ、黒字化を図る
そして人材を密かに育成する。
私はこれをやりました。当時半導体製造装置の組み立て請負をしている会社にいたのですが、赤字部門の精密研磨（ナノレベル研磨）の収益分岐と技術、生産コストを徹底的に計算してオーナを口説いて、予算を分捕り、３ヵ月後に黒字化。赤字の原因は
、部課長（ミドルマネージメント）が能力不足な人材ばっかりでなんにもしないばかりか、足ばっかり引っ張って先に進まない。赤字とか、組織の腐り方は中堅管理職が大抵問題です。
(April 27, 2007 10:02 P)
tom:
むぎたさん、（イ尓）好。
はい、弊社のTOPは非常にワンマンです。No.2でももの申せません（笑）。従って、Yes manばかり揃っていて、TOPもミドルマネージメントの実力を過信しすぎています。いわゆる、裸の王様に成りつつありますね（爆）。
はい、弊社のTOPは非常にワンマンです。No.2でももの申せません（笑）。従って、Yes manばかり揃っていて、TOPもミドルマネージメントの実力を過信しすぎています。いわゆる、裸の王様に成りつつありますね（爆）。
(April 28, 2007 08:51 P)
麦田です:
トム様
それでは、２．の方法を使うしかないですね。期が熟すまで準備をしてひたすら待つ。ただ、痛みを伴う事態になります。トム様も良くおわかりだと思います。
後、イエスマンによって会社が滅んでいったのは何度もみてます。こいつらだったら､会社つぶすよなぁ〜って思いましたからね。
後､人材派遣に思いっきり頼るって方法もありますが・・・・・・・
それでは、２．の方法を使うしかないですね。期が熟すまで準備をしてひたすら待つ。ただ、痛みを伴う事態になります。トム様も良くおわかりだと思います。
後、イエスマンによって会社が滅んでいったのは何度もみてます。こいつらだったら､会社つぶすよなぁ〜って思いましたからね。
後､人材派遣に思いっきり頼るって方法もありますが・・・・・・・
(April 28, 2007 10:11 P)
tom:
むぎたさん、こんにちは。そうです、今は2の方法が一番現実的でしょう。尤も、中国系のお客は増えているので短期的には首脳陣は痛みを感じないかも知れませんが、日系のお客さんが居なくなると技術的な進歩が止まってアドバンテージが無くなるので、長期的に痛みを伴うと思います。尤も、長期的＝致命的になる可能性もありますが・・・
(April 28, 2007 07:28 P)
むぎたです:
トムさま
プログを見て、ふと思ったのですがミドルマネージメントの人材ってどういう人が欲しいんですか？。
拝見しますと、難しい日本の顧客を相手にするよりも、中国の顧客の量産のほうが面倒な事を言わないし、金銭的にも数字があがるから、楽な方に逃げている。でも、日本人スタッフはいつか来た道と感じているので警告してるけど聞き入れないという感じではないでしょうか？
私が３の方法をとったのは、企業はひとつだけもヒット商品があれば生き残れるので、他社との差別化を考えて、超精密研磨しかないと思い付いた訳なのです。たった一つだけでも、技術は温存しておかないと土壇場になってのカウンタープランは用意出来ませんからね。
いずれにしても、トムさまは結構しんどい立場なんですね。応援してます。
プログを見て、ふと思ったのですがミドルマネージメントの人材ってどういう人が欲しいんですか？。
拝見しますと、難しい日本の顧客を相手にするよりも、中国の顧客の量産のほうが面倒な事を言わないし、金銭的にも数字があがるから、楽な方に逃げている。でも、日本人スタッフはいつか来た道と感じているので警告してるけど聞き入れないという感じではないでしょうか？
私が３の方法をとったのは、企業はひとつだけもヒット商品があれば生き残れるので、他社との差別化を考えて、超精密研磨しかないと思い付いた訳なのです。たった一つだけでも、技術は温存しておかないと土壇場になってのカウンタープランは用意出来ませんからね。
いずれにしても、トムさまは結構しんどい立場なんですね。応援してます。
(April 30, 2007 09:46 P)
tom:
ムギタさん、弊社に必要なミドルマネージメントは、製造現場を良く知り、三現主義が出来、部下からも上司からも信望の厚い人材です。弊社の会社がら、香港人か中国人になりますが、そういった人材、日本人で中々見つかりませんよね（笑）。尤も、日本の場合は入社後に教育して育つのでしょうが、弊社の場合は、そういった教育システムが全く駄目なのです（泣）。
尚、弊社の場合はEMSで自社ブランドや自社製品を有していないのでヒット商品は出来ませんが（笑）、実装EMSとしての圧倒的な技術力とQCDかと思いますが、CDでも最早日系企業に対して優位さが少なくなってきているような。。。
尚、弊社の場合はEMSで自社ブランドや自社製品を有していないのでヒット商品は出来ませんが（笑）、実装EMSとしての圧倒的な技術力とQCDかと思いますが、CDでも最早日系企業に対して優位さが少なくなってきているような。。。
(May 01, 2007 07:44 P)
むぎたです:
トム様
それを簡単にいうなら、誠意のある人間という事ですかね？。何処でも不足している人材は同じですね。
EMSはQCDの優位性の上になりたっているものですから、その優位性が無くなった場合には成り立たなくなるのは周知の事実だと思います。優位性をいかに持続させるか？という事から考えると、人材の補強は急務ですね。（おいおい圧力をかけてドウスル！！）しかし、中国市場は大きいので、それなりーに、なんとかなーしに、生き残れるような気もします。経済的にも急激な成長期が過ぎて、緩慢な段階ですから、足場をかためるのは正しいような気がします。
それを簡単にいうなら、誠意のある人間という事ですかね？。何処でも不足している人材は同じですね。
EMSはQCDの優位性の上になりたっているものですから、その優位性が無くなった場合には成り立たなくなるのは周知の事実だと思います。優位性をいかに持続させるか？という事から考えると、人材の補強は急務ですね。（おいおい圧力をかけてドウスル！！）しかし、中国市場は大きいので、それなりーに、なんとかなーしに、生き残れるような気もします。経済的にも急激な成長期が過ぎて、緩慢な段階ですから、足場をかためるのは正しいような気がします。
(May 01, 2007 09:23 P)
tom:
むぎたさん、こんばんは。
Urgent、Importantでマトリクスを作った場合、UrgentでImportantなことは黙ってても進みますが、ImportantだけどUrgentでないことは、計画的にやらないと進みません。その典型が人材育成だと思います。しかし、この方面、中国企業、香港企業は苦手ですね。まだ台湾企業の方が優秀です。
Urgent、Importantでマトリクスを作った場合、UrgentでImportantなことは黙ってても進みますが、ImportantだけどUrgentでないことは、計画的にやらないと進みません。その典型が人材育成だと思います。しかし、この方面、中国企業、香港企業は苦手ですね。まだ台湾企業の方が優秀です。
(May 02, 2007 07:22 P)
むぎたでーす。:
トム様
それはやっぱり、補充がきくと考えているか、補充がきかないと言う差でしょうね。台湾でも大陸系の人は難しかったですね。台湾はどっちかって言うと、日本人と中国人の間みたいな感じですね。
それはやっぱり、補充がきくと考えているか、補充がきかないと言う差でしょうね。台湾でも大陸系の人は難しかったですね。台湾はどっちかって言うと、日本人と中国人の間みたいな感じですね。
(May 02, 2007 08:11 P)
tom:
ムギタさん、
> 補充がきくと考えているか、補充がきかないと言う差でしょうね。
人材を入れ替え入れ替えで賄うと、会社に対するRoyarityが希薄になるので、中々上手く行かないと思います。
先日参加した品質関係のセミナーで講師のHさんがいいことを言っていました。「設備は買ったときから減価償却が始まって価値が減っていくが、人は適当な教育をすることにより、価値がどんどん高まる」
> 補充がきくと考えているか、補充がきかないと言う差でしょうね。
人材を入れ替え入れ替えで賄うと、会社に対するRoyarityが希薄になるので、中々上手く行かないと思います。
先日参加した品質関係のセミナーで講師のHさんがいいことを言っていました。「設備は買ったときから減価償却が始まって価値が減っていくが、人は適当な教育をすることにより、価値がどんどん高まる」
(May 03, 2007 07:57 P)
